Ik heb de stap gemaakt van de ratio naar het hart

Helen Jong, partner bij Stanton Chase, is een powervrouw die ondanks alle hectiek nooit de aandacht voor de mens verliest. Ze heeft een lange carrière in topfuncties achter de rug en richt zich – na een tijd van vallen en opstaan – op mensen en verbinding op de werkvloer.  “Pas later ben ik gaan inzien hoeveel ik van mijn moeder kon leren.”

Wat was je droom als kind? 

“Ik wilde indruk maken op mijn vader die in het bedrijfsleven werkte. Dus wilde ik ‘directeur’ worden, wat ik op mijn een-en-dertigste ook werd. Ik wilde geen ‘directrice’ genoemd worden, dat klinkt zo kostschoolachtig, maar ‘directeur’. Hoofdzakelijk donkere kleuren droeg ik in die tijd, en uitsluitend pakken, als een harnas waarin ik mij stevig voelde. Ik had aanzien en verdiende goed, alles paste in dat mannelijke beeld van een succesvol leven. Naast mijn vader had ik weinig voorbeelden in mijn omgeving, dus zocht ik het allemaal zelf uit. Vond ik stoer, die voorvechtersrol: ik ging het wel zelf uitvogelen. En mijn vader, die was supertrots.”

Hoe gaf je leiding? 

“De eerste periode volgde ik het mannelijk leiderschapsmodel. Voornamelijk omdat ik alleen mannen in directeursfuncties kende. Voor iedereen, mannen en vrouwen, geldt: je moet een voorbeeldrol willen vervullen, voor een groep kunnen staan, op de bres willen springen. Dat deed ik toen en nog steeds. Inspireren en motiveren kwamen pas later. In het begin wilde ik vooral controleren en managen. Het ging om processen, winst, groei en de cijfers. Later ontdekte ik het belang van de menselijke factor en dat mensen veel makkelijker het beste van zichzelf laten zien als ze gezíen worden op hun werk en als ze je laat zijn wie ze zijn. Dat betekent loslaten in plaats van controleren. Vrouwelijke leiders denken meer na over verbinden en welke verschillende talenten er nodig zijn of wat er mogelijk is met de aanwezige talenten. Vrouwen zijn niet als eerste gericht op het domineren van anderen, maar op samenwerken met anderen. Ze zijn vloeiender in beslissingen nemen, denken minder rechtlijnig. Vrouwelijk leiderschap gaat veel meer over verbinding, samenwerken en luisteren naar mensen.” 

‘Vrouwen zijn niet als eerste gericht op het domineren van anderen, maar op samenwerken met anderen’ 

Je werd niet meteen leidinggevende. Hoe was je pad daarnaartoe? 

“Het begon op het gymnasium, met bètavakken. Ik was ook goed in talen en dat bood allerlei carrièrekansen, maar ik koos voor de studie biomedische wetenschappen aan de Rijksuniversiteit in Leiden en deed daarna een MBA-kopstudie aan de Erasmus universiteit. Hierna volgde een carrièrepad bij verschillende bedrijven. Eerst Shell, daarna de management consultancy kantoren Arthur D. Little en A.T. Kearney. Ik werkte hard volgens de heersende kantoorcultuur en genoot daar volop van: waarom minder werken als je heel veel kan leren? Toen kwam het moment dat ik moeder werd en geen goed idee meer vond om van zeven uur ‘s ochtends tot één uur ’s nachts te werken. Ik solliciteerde voor de functie van managing director bij een Brabants familiebedrijf waar bussen werden omgebouwd voor taxivervoer van ouderen, gehandicapten en schoolkinderen en waar wel meteen gevraagd werd wanneer een tweede kind gepland was? In concurrentie met twee mannen werd ík aangenomen: ‘We denken dat je wel goed met een tweede zwangerschapsverlof kunt omgaan’. Voor het eerst ging ik leidinggeven. Aanvankelijk wilde ik met iedereen rekening houden, maar na een tijd realiseerde ik me dat ik richting en duidelijkheid moest geven.” 

Vervolgens kwam ik voor een Nederlands biotechbedrijf terecht in de ‘harde’ verkoop van intellectual property aan big farma en ging ik vooral jagen, werd ik een dealmaker. Ik vond dat erg leuk en vloog de hele wereld over; van Tokyo tot San Francisco. Drie kinderen had ik inmiddels. Door het vele reizen stond het gezinsleven onder druk. Bij mijn volgende werkgever Vopak was ik wereldwijd verantwoordelijk voor efficiencyprojecten. Ik gaf leiding aan jonge jongens (weinig meisjes), trainees en allerlei teams. Daar kwam langzaam maar zeker de omslag.” 

Welke omslag? 

“In stijl van leiding geven. Ik had een andere rol: ik was meer programmadirecteur bij Vopak dan algemeen directeur zoals voorheen. Het begon meer over mensen en samenwerking te gaan en minder alleen over cijfers. Ook in mijn laatste functie als directeur bij Eurofins is het contact met teamleiders steeds belangrijker geworden. Ik heb vooral hard aan een vertrouwensband gewerkt en wil mijn kennis delen vanuit gelijkwaardigheid, niet als dominante (alpha)baas. Het besef ontstond: waarom zou je je boven anderen moeten stellen en je wil opleggen om doelen te bereiken? Je kunt ook luisteren en zien wat anderen in te brengen hebben. Intuïtie is daarbij heel belangrijk en precies die had ik vaak weggedrukt.” 

Wat bracht die omslag bij jou teweeg? 

“De omslag kwam in stappen. “In mijn consultancytijd ben ik hard tegen de muur gelopen. Ik was continu bezig met ‘vlaggen’: zien jullie wel wat ik gedaan heb? Dat competitieve gedrag vonden ze daar niet zo tof. Hierdoor heb ik geleerd meer te vertrouwen op mezelf en op anderen. Het staat júist sterk om anderen te laten stralen! In mijn functies bij Eurofins heb ik het enorme effect gezien van mensgericht, dienend leiderschap op medewerkerstevredenheid. Maar misschien wel het belangrijkste dat mijn wereldbeeld heeft veranderd, is, dat ik moeder geworden ben. Mijn kinderen leren me bescheiden te zijn en ook naar hen te luisteren, ze herinneren me er elke dag aan waar het om draait: om de zorg voor anderen en in het geval van de kinderen – om de zorg voor hén!”

Welke rol speelde je moeder in je leven en carrière? 

“Pas later ben ik gaan inzien hoeveel ik van mijn moeder kon leren en heb geleerd. Pas nu zie ik hoe sterk en veerkrachtig ze is. En positief en energiek. Girlpower is lang ondergewaardeerd. Dat was mij vroeger bij mijn moeder ook niet opgevallen, nu waardeer en bewonder ik die. Ze was mijn moeder die altijd thuis was, de was deed, heerlijk voor ons kookte en vrijwilligerswerk deed voor de Zonnebloem. Ik heb haar nooit als voorbeeld voor mijn werkleven gezien. Ik vind het jammer dat zij nooit haar talenten buitenshuis heeft kunnen ontwikkelen. Als zij niet de zorg voor ons op zich had genomen, was ze waarschijnlijk een succesvolle zakenvrouw geworden. Ik weet het zeker, hoewel ik dit nog nooit met haar heb besproken. Haar vader en broers waren en zijn ook succesvolle ondernemers.”  

Mijn moeder werkte in Hong Kong als directiesecretaresse bij de ABN-bank. Op haar 29ste kwam ze naar Nederland. Ze leefde de eerste jaren in een isolement door de taalbarrière en ik denk dat ze het daarom extra fijn vond voor ons te zorgen. Van haar heb ik mijn veerkracht. Je kunt niet alle wedstrijden winnen, dat heb ik inmiddels ondervonden en dan is het belangrijker dat je leert om snel op te staan na tegenslag, je verlies te pakken en door te gaan met iets waar je wel mee verder kan.”  

‘Het is belangrijk te leren om snel weer op te staan na tegenslag’

Hoe kom je sterker uit de tegenslagen zonder te verharden?  

“Waarom verharden? We maken allemaal fouten en verliezen weleens een wedstrijd. Dat moet je goed doorleven, zodat je erop kunt reflecteren. Dankbaar zijn voor wat je ervan hebt kunnen leren. Ik heb vertrouwen in het goede en in mijn eigen kunnen. En dat er altijd weer goede dingen op mijn pad komen.”  

Vroeger had je geen echte rolmodellen. Heb je nu een voorbeeld? 

“Eerlijkheid duurt het langst. Je moet eerlijk zijn naar alle pijlers die je bedrijf dragen – dus ook de medewerkers en een leefbaar milieu. Ik kan respect hebben voor leiders die daarvoor durven opkomen; een leider zoals Paul Polman, CEO van Unilever is daar een voorbeeld van.” En ik zie nu dat mijn moeder ook een belangrijk rolmodel is en is geweest.

Je hebt een lange lijst ervaringen. Waarop richt je je nu? 

“Na vijf directiefuncties wil ik me gaan richten op executive search, headhunting. Mijn internationale kennis van de industrie en werkervaring als directeur komen van pas, net als mijn intuïtie en nieuwsgierigheid naar kandidaten. Wat ik graag en goed doe is verbinden met anderen en nu vóór anderen om de juiste directeur te vinden. Dat wil ik doen als Diversity & Inclusion specialist en met een focus op de industriesectoren Aerospace en Defensie, Automotive, Ports & Infrastructuur, Industrial Equipment en ook voor Healthcare.

Ik denk dat ik heel goed directeuren kan vinden die ‘purposeful leadership’ brengen: inspirerend willen leidinggeven. Directeuren die meer doen dan alleen op cijfers sturen. Die niet bang zijn om een ander te laten stralen. 

De mooiste leiders zijn moedig en mensgericht’

Je zoekt dus moedige bestuurders?  

“Precies. Moedige en mensgerichte bestuurders. Ik heb de stap gemaakt van de ratio naar het hart. Je kunt je intelligentie en kracht inzetten om op de bres te springen voor vrijheid en gelijkheid op de werkvloer. De mooiste leiders zijn mensgerichte, dienende leiders en dat is wat ik voor mijn toekomstige klanten wens: bescheiden en tegelijk moedige leiders die met ratio en hart een bedrijf besturen en daarmee enorm veel waarde toevoegen.”

Hoe kom je aan dat enorme doorzettingsvermogen?

“Dat heeft met mijn drive te maken, ik heb veel energie. En ook dat mijn vader zei dat wij harder moeten werken dan anderen. Ik kan mij daarom gemakkelijk verplaatsen in mensen die anders zijn en wil hen graag een kans geven, de weg voor hen openen. Lange tijd wilde ik precies hetzelfde zijn als ‘anderen’. Zo had ik logopedielessen om mijn Limburgse accent weg te werken. Maar ik heb geleerd mezelf oké te vinden en mijn intuïtie te volgen. Van daaruit heb ik de moed gevonden om te gaan ondernemen. Ik ga me aansluiten bij het internationale Executive Search kantoor Stanton Chase in Amsterdam waar ik kan doen waarin ik geloof: een bijdrage leveren aan een grotere diversiteit en meer vrouwen in de directie!” 

Ben je geïnspireerd geraakt door Helen’s verhaal? Ze komt graag met je in contact! Connect met haar via LinkedIn.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Scroll To Top